Le premier livre que je vais vous présenter est le livre le plus populaire chez tous les invités de Hypercroissance depuis le départ. Good to great, un livre écrit par Jim Collins au début des années 2000 est véritablement une bible pour tous les gestionnaires d'entreprises.

Et pourquoi donc ce livre est autant populaire?

Très simple. Il est construit sur une recherche approfondie de plus de 40 ans.

Et ce que Jim Collins recherchait à l'intérieur de ces recherches est le dénominateur commun qui distingue les bonnes entreprises de ceux qui deviennent grandioses. 

Avant de regarder les trouvailles que Jim Collins a fait à l'intérieur de son livre, analysons un peu les chiffres qui sortent de ce bouquin.

1435 = C'est le nombre total d'entreprises que Jim Collins a analysé dans ses recherches

40 = C'est le nombre d'années pendant lesquelles les milliers d'entreprises ont été analysées

11 = C'est le nombre d'organisations que Jim collins a vu se démarquer et finalement passer de "Good to Great"

Maintenant, qu'est-ce que ces dites entreprises devaient accomplir pour faire partie de ce cercle fermé?

Sur une période de 15 ans, les 11 compagnies ayant été vu "comme Great" ont cumulé plus de 3X le retour de ce qui se voyait habituellement dans leur industrie.

Voici d'ailleurs quelques entreprises qui font partie de ce lot;

1. Pitney Bowes
2. Wells Fargo
3. Philipp Morris et j'en passe

D'ailleurs voici certains mythes qui entourent les entreprises qui ont du succès;

1. Une entreprise à succès se doit de changer très rapidement si elle en a de besoin
2. Une entreprise à succès doit offrir des "options" dans l'entreprise aux employés ainsi que des gros salaires afin d'avoir l'équipe motivée
3. Une entreprise à succès se doit également d'acquérir d'autres organisations afin de grandir

Tous ces mythes, qui peuvent parfois être vrai, sont sensiblement détruits par l'auteur. Jim Collins se focus davantage sur 4 concepts fondamentaux que toute entreprise "great" vont partager. Les voici;

Principes de good to great;

Flywheel effect;

1. À l'intérieur du livre, Jim Collins nous donne une métaphore autour d'une énorme roue. Je vous invite donc à visualiser pendant que vous écoutez ce podcast, une énorme roue de 25 tonnes et haute de 30 mètres. Cette roue représente votre compagnie. Et votre objectif en tant que dirigeant est de faire avancer cette roue le plus rapidement possible. Après quelques jours à pousser avec effort cette roue, vous arrivez à lui faire compléter un premier tour. Vous continuez à pousser et la roue arrive à faire un deuxième tour un peu plus rapidement. Et ensuite la roue fait un troisième, un quatrième tour et un jour, sans même être capable de savoir pour quelle raison, la roue avance toute seule et accélère même et vous n'avez plus besoin de la pousser avec autant d'aplomb qu'au début. Jim Collins appelle ça le "flywheel effect". Il dit que toutes les entreprises qui sont passées de "Good to great" ont vécu ce changement sans même nécessairement s'en rendre compte. Aucune de ces 11 entreprises grandioses sont capables d'encercler un moment particulier qui les a propulsé à un autre niveau, au contraire. La plupart de ces dirigeants vont même dire que des changements brutaux dans une organisation sont très souvent ce qui mènent à L'échec d'une entreprise.

Première leçon à retenir :

1. Des petites actions amènent à des petites victoires qui résultent en du momentum. Et le momentum est ce qui permet ensuite aux entreprises d'accélérer plus rapidement.

First who then what;

1. C'est le concept qui m'a le plus fasciné à l'intérieur du livre. Jim Collins s'est aperçu que les entreprises qui sont arrivées à faire le "leap" entre "good" et "great" sont des entreprises qui ont décidé de choisir les passagers avant de choisir la direction. Un excellent exemple à l'intérieur du bouquin va comme suit; David Maxwell est devenu CEO de Fannie Mae en 1981. À l'époque, l'entreprise perdait 1 million de dollars par jour. Pour améliorer la situation, Maxwell a dit à ses investisseurs que l'entreprise se devait de reconstruire l'équipe en place avant même de penser à une nouvelle vision. Il dit donc dans une rencontre avec le board que seuls des A-Players seront acceptés dans l'équipe exécutives. Dans les semaines qui suivront, plus de 50% de l'équipe de management sera remplacée par des nouveaux dirigeants considérés parfaitement adéquats pour faire le travail. C'est après avoir reconstruit l'équipe seulement que Maxwell a décidé de ré-attaquer le "what" de l'équation. À son départ de l'entreprise, Fannie Mae faisait maintenant 4 millions de dollars de profit par jour. Et ces résultats ont continué même longtemps après son départ.

Trois leçons à retenir ici selon Jim Collins;

1. Les grands leaders comprennent que si on met le "who" avant le "what" on va pouvoir davantage s'adapter à un monde qui évolue rapidement. Les gens en place vont pouvoir aider à recadrer la vision de l'entreprise si éventuellement la direction n'est pas la bonne.
2. En deuxième temps, Jim Collins dit qu'en ayant que des A-Players avec vous, vous n'aurez jamais besoin de les motiver, ils se motiveront tout seuls.
3. Et dernier point; si d'un autre côté vous avez les mauvaises personnes avec vous, rien d'autre compte réellement. Une bonne vision avec des dirigeants médiocres donnera toujours des résultats médiocre.

Hedgedog concept;

1. Le troisième se nomme le ; hedgehog concept. Pour simplifier le tout pour l'audience qui nous écoute, le hedgehog concept n'est en fait qu'une formule pour comprendre dans quelle sphère on peut devenir le meilleur dans ce qu'on fait. Et c'est ici que la subtilité est très importante. Les entreprises qui arrivent à passer le gap, ont fait le travail dur de comprendre dans quoi elles pouvaient devenir les meilleures au monde au lieu de se poser la question dans quelle sphère ils étaient les meilleurs. On peut être les meilleurs que dans très peu de secteurs et c'est ce qui différencie les grands des moins grands. Jim Collins utilise une image en montrant que les entreprises qui ont le plus de succès se situent au millieu de; ce qui les passionne profondément, ce dans quoi ils peuvent devenir les meilleurs et qu'est-ce qui définit leur moteur économique.

Leçon apprise ici;

1. Je vais utiliser l'expression très connue; the riches are in the niches.

Stop doing list;

1. Autant qu'un dirigeant peut avoir une très longue liste de choses à faire dans l'opérationnelle de son entreprise, autant un dirigeant doit apprendre à dire non! Jim Collins montre à travers plusieurs exemples qu'un dirigeant se doit de focuser à 100% son énergie sur son "hedgehog concept" afin de passer le gap de bon à grandiose. Des décisions vont parfois être très difficiles comme le fait de couper totalement des départements internes ou encore de vendre des divisions de son entreprise.

Leçon apprise ici;

1. Les dirigeants des 11 entreprises ayant passé le "gap" ont concentré toute leur énergie sur leur hedgehog concept au risque d'impacter la rentabilité de l'organisation à court terme.

Finalement, tout comme la majorité des invités de hypercroissance, je recommande ce livre à tout entrepreneur qui veut passer son entreprise de "good" à "Great".


One thing :

1. La prémisse du livre provient du fameux principe de pareto qui dit que 20% des choses qu'on fait vont amener à 80% des résultats qu'on obtient. One thing, est un livre assez court qui est excessivement simple à digérer dans son contenu. Les deux auteurs, Gary Keller et Jay Papasan nous invitent à continuellement nous poser la question; quelle est LA CHOSE que je suis en train d'essayer d'atteindre en ce moment. Très souvent, on va se rendre compte qu'en faisant moins de choses on va accomplir davantage. Personnellement, de par sa simplicité le livre a totalement changé ma manière de faire des affaires. Et laissez-moi un peu vous expliquer comment j'ai été capable d'intégrer le tout dans ma routine quotidienne.

En premier lieu, j'ai tenté d'encercler "La Chose" que je pouvais faire qui pouvait apporter le plus d'impact dans mon entreprise. Ce fut trop complexe pour moi de simplifier à une seule chose. J'ai donc décidé de faire un entre deux et de limiter mon "one thing" à 3 choses;

1. Comment je peux améliorer l'expérience client dans mon entreprise?
2. Comment je peux davantage éduquer mes employés aux meilleures pratiques en publicité Facebook?
3. Comment je peux générer plus de clients à l'intérieur de mon organisation?

Ces 3 questionnements sont par la suite devenues des directions que je me devais absolument de suivre si je voulais améliorer la gestion de ma compagnie. Maintenant, comme il est mentionné dans le livre, après avoir entouré le "one thing" dans votre entreprise, vous devez trouver du temps pour accomplir cette tâche.

En étant beaucoup plus productif le matin, j'ai décidé de consacrer les 90 premières minutes de ma journée à ce que j'appelle maintenant mon ; One thing work. Toutes les actions que je pose dans les 90 premières minutes de la journée doivent être orientées vers les 3 points mentionnés plus haut.

J'ai commencé cet exercice il y a de ça près de 24 mois maintenant et les résultats sont phénoménaux. Bloquer une partie de son temps à chaque jour sur des choses que vous savez vont impacter votre organisation sur le long terme est extraordinaire.

Livres mentionnés :
Good to Great: https://www.amazon.ca/Good-Great-Some-Companies-Others/dp/0066620996
One thing :https://www.amazon.ca/ONE-Thing-Surprisingly-Extraordinary-Results/dp/1885167776

PS : Vous connaissez quelqu’un qui pourrait être sur notre podcast? On vous invite à nous écrire au email suivant : agagne@j7media.com. Ça nous fera un plaisir de discuter avec vous!